سندروم فرزین: سندرم فردین

سندروم فرزین: سندرم فردین

 

واکاوی یک بیماری روبه رشد در نظام مدیریتی سازمان ها

       شترنگ بازی را تصور کنید که مهم ترین تاکتیک او در حمله بهره گیری از مهره ی فرزین یا وزیر باشد. حسب توانایی های رقیب ممکن است بعد از چند حرکت تهاجمی در موقعیت پایشی یا دفاعی قرار بگیرد. این شترنگ باز به خاطر مهارت های کسب شده در بازی با مهره ی فرزین در فرایند حمله هنگامه ی پایش و دفاع نیز به مهمترین مهارت خویش یعنی بهره گیری از قدرت بازی سازی مهره ی فرزین روی می آوزد. به صورت خواسته و یا ناخواسته توان رزمایشی وسیعی با جابه جایی فرزین برای شترنگ باز ایجاد می شود. فرزین می شود عصای دست، مهره ی اصلی، تصمیم گیر، نوک پیکان، آرایش تهاجمی و پایش تدافعی، مغز متفکر، پیشرانه و رمز پیروزی یا شکست شترنگ باز. در این که این هم می تواند تکنیک، تاکنیک و چه بسا راهبرد یا استراتژی تقابلی ویژه ای باشد شکی نیست. و این که تا چه حد شترنگ باز پیرنگ داستان در بهره گیری از این مهره مهارتمند، توانمند و کارا باشد نقش بنیادین در پیشبرد اهداف و نقشه های او و عدم آنها در ناکارآمدی و نا ظفرمندیش دارد از اهمیت بسزایی برخوردار است.

 

       سازمان ها سبک های مدیریتی گوناگونی داشته، دارند  و یا آزموده اند. سازمان های توانمند و دانش-پایه آزموده ها را نمی آزمایند بلکه از نتایج دستیافته هایشان بهره می گیرند. سازمان های خودمحوری نیز وجود دارند که دوست دارند فراز و نشیب ها را خود از نو بیازمایاند. مدیران در سازمان ها بر حسب استراتژی های کلان سازمانی اختیاراتی گاه اندک در به گزینی سبک های اداره و مدیریت سازمان دارند. مثلا مثل مدیران نظام های خرده فروشی در کشورهایی با بازار رقابتی و آزاد که تمامی برنامه های فروش، سبک ها، سیاست گذاری ها، شیوه های اجرا، و حتی اندازه ی فروش به صورت متمرکز ابلاغ و شعب در نقش مجری اجرای نقش می کنند و گاه اختیارات نسبتا وسیع تری در پیاده سازی دیدگاه های مدیریتی خود دارند مثل سازمان های نوبنیاد کوچک-واحد در نظام های بازار آزاد در سطوح راهبردی و سازمان های دولتی، امنیتی، تولیدی در کشورهایی با نظام های سیاسی بسته.

 

unnamed

 

       وجه مشتر ک بسیاری از این سبک های مدیریتی “سندروم فرزین” در نظام مدیریتی سازمان ها است. “سندروم فرزین” حاکی از نشانگانی است که مدیران ارشد سازمان در کلیه مراحل اجرایی، پاسخگویی و خدمات از مهره یا مهره های سطح میانی مدیریتی برای پیشیرد اهداف در صف های پیشانی سازمان بیشترین بهره را می گیرند. در حالی که ممکن است در فرایند طراحی استراتژی ها و برنامه های میان و بلند مدت نقش محوری و اساسی برای آن دسته از مدیران در نظر گرفته نشده باشد. پاسخگویی در مقام پاسخگوی نظام خدمات مشتریان، تعدیل نیروی سازمانی، نظام شیفت بندی، کارگزینی،بهره مندی یا نابهره مندی از مزایای افزایش و کاهش درآمدها و مزایا یرای کارکنان، اداره کننده جلسات کوچک کاری برای روانکاری اصطکاک های درون سازمانی، درگیری نفر به نفر و رو در رو با کارکنان، مشتریان، تهیه کنندگان، زنجیره ی تامین، انبار، موجودی، سفارشات خرد، شکایات و پاسخگویی های تلفنی … بخشی از وظایفی است که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم بر عهده ی این دسته از مدیران نهاده می شود. این مهره های مدیریتی که در پیرنگ بازی شترنگ نقش فرزین را برعهده می گیرند برحسب میزان توانایی های فردی، آموختگی ها، مهارت ها، روز آمدی و میزان حمایت حداکثری واقعی سازمان از تصمیم سازی هایشان، توانمندی و مهارت های مشتریان، میزان همکاری و همدلی نیروی های سطوح عملیاتی، توانمندی به روزبودن نظام انباری داری و زنجیره تامین، نوع، اندازه و گستره خدمات مشتریان، تعریفمند بودن خدمات، قوانین و شرایط، اندازه و گستره ی سازمان، شرایط، حدود، کیفیت و گستره ی خدمات رقبای بیرونی، همآوایی و هماهنگی مدیران میانی سازمان، دسترسی به اطلاعات، آمارها و …  می توانند بهر وری یا نابهره وری کمینه یا بیشینه ای از خود به نمایش بگذارند. هدف مدیران ارشد سازمانی در بهره گیری از مدیران فرودست در نقش مهاجم یا مدافع می تواند متفاوت باشد. ولی بیشترینه ی انگیزه ی پایه ای این مدیران ایجاد توان پوششی برای دفاع از عملکرد خویش و نیز پایش جایگاه، آتوریته و کاریزمایی خودشان است.  به بیانی ساده تر تمامی تیرهای ترکش در بازخوردهای منفی، اصطکاک های درون سازمانی یا بیرونی، شکایات و نارضایتمندی های خدمات مشتریان، دیرکردها، پاسخگویی به عملکردها،چانه زنی با مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان، افزایش بهره وری، ایجاد انگیزه،توازن در نظام زنجیره ی تامین و انبار داری، به روزی کالاها و خدمات و … در وهله ی اول با این دیواره ی مدیران برخورد می کند و این ها هستند که باید پاسخگو باشند یا به نظر می رسد مقصران ناکامی ها هستند و مدام در حال گفتن “بسیار متاسفم”، “سعی می کنم رضایت شما را جلب کنم”، ” قول می دهم دیگر این اتفاق تکرار نشود” ، ” شرایط سازمانی است دیگر توقع دارم درک کنید”، ” همکاری شما را بیشتر می طلبد”،”در این مرحله سازمان نیاز به این تصمیم داشت”، “نوبت بعدی در شیفت ها یا حقوق و مزایای شما تجدید نظر خواهم کرد”، ” پرداخت بدهی های شما در دستور کار سازمان است”، و … می باشند.

 

       حجم زیادی از بازخوردهای منفی متوجه این گونه مدیران است.  کارمایه ی زیادی صرف می کنند، استراحت کمتری دارند، تمرکز مناسبی روی بهبود فرایندها ندارند، گاهی تندخو، زودرنج، خسته و پر اشتباهند. تشویق های کمی شامل حال آنها می شود. رضایت شغلی کمی دارند. و نقش بد داستان همیشه برای آنها سناریو نویسی شده است.

 

       مدیران ارشد  این سازمان در کمین موقعیت هایی هستند که در مراحل پایانی بازخوردهای منفی، شکایات، نارضایتمندی ها و اشکالات ایجاد شده وارد میدان تصمیم گیری شده و با مثبت نشان دادن رویه و رویکرد خود ضمن دادن امتیازی کوچک به مشتریان یا امتیازخواهان ضمن حفظ آنها در صورت لزوم نقش مثبت قهرمان داستان را برعهده گرفته و گاها در لباس “رابین هود” یا “سمک عیار”  وارد میدان بازی شده و همه چیز را به نفع خودشان تمام کنند. پایان داستان همیشه مدیر ارشدی است با لبخند که شما را به سعه ی صدر، دانش بیشتر، صبوری و ایجاد رضایت بیشتر در مشتریان و نیز فراگیری شیوه های خوشان فرا می خواند.

 

       این سندروم که از آن با عنوان” ُسندروم فرزین” یاد می کنیم دال بر چنین نشانگانی است که مدیران ارشد در پناه مدیران میانی به حیات آرام خود ادامه می دهند و از تمام مناقشات توان فرسا و تصمیم سازی های هزینه دار و پرحاشیه دور می مانند. مدیران میانی نقش مهره ی فرزین یا وزیر را در صفحه ی شترنگ سازمانی آنها دارد. تا زمانی که مدیرانی برجسته و توانمند و با استراتژی بازی قوی وجود داشته باشند شرایط می تواند قابل دفاع باشد  و احتمال برد بسیار بالا است. ولی گاهی حریفان چیره دست بازی شما را از پیش می خوانند. زمان، زمان باخت است. سازمان ها انرژی از دست می دهند. مدام در حال فرسایشند، کهنسال می شوند، بازدهی پایین می آیند نارضایتی درونی و بیرونی افزایش می یابد. رقبا فربه تر می شوند. و حاصل کار، سازمانی رنجور است.

رویه ی مقایل این سندروم، “سندروم فردین” است. این عبارت از نام فردین هنرپیشه ی مردسالار فیلمفارسی های ایرانی عاریت گرفته شده است. و به مدیرانی اطلاق می شود که خود را آماج تمام تهاجمات و نارضایتی های بیرونی قرار می دهند. و “مثل یک مرد” از تمام مدیران و کارکنان خود می خواهند حمایت کنند. تقصیرها را به گردن می گیرند، به تنهایی با تمام اشکالات به وجود آمده مواجه می شوند و سعی در ایجاد توازن و رضایت میان همه ی بخش ها و خدمات دارند. به علت تمرکز بیش از حد بر جزییات غالبا از نقش اصلی خود دور شده و سازمان یکپارچکی استراتژیک خود را از دست می دهد. برنامه ی کلان نداشته و به روزمرگی می افتند. رقبای هوشمند از این نقطه ضعف، جهت فرسایش مداوم و بیشتر استفاده و سازمان های رقیب را به نفع خوشان از میان بر می دارند.

 

       اگرچه، به نظر نمی رسد نسخه ی واحد و کاملا کارایی برای درمان این سندروم وجود داشته باشد. ولی “اصل تفکیک وظایف” و “نظام پایشی” مناسب می تواند تبعات این سندروم را به حداقل برساند. مدیران ارشد به دنبال مشتریان جدید، بازارهای هدف، تامین خدمات و کالاها، نوآوری و دانش افزایی سازمان بوده و تکیه گاه مطمین تصمیم سازی های مدیران میانی هستند. مدیران میانی نیز براساس اصول مشخص تقسیم کاری سیاست گذاری های سازمانی، شرایط و خدمات به ارایه خدمات می پردازند.

پاسخی بگذارید